【公司信息】： 

      創立于1991年的三雄照明，一直致力于研發、生產、推廣高品質的綠色節能照明產品，為客戶提供全方位的照明解決方案和專業服務。在國家力倡節能減排的大背景下，三雄照明則在行業內率先發起以“光健康”為主題的推廣活動，提倡更加科學的照明方式，構造和諧健康的照明空間。在廣州、肇慶、重慶等地擁有5大生產基地，年生產照明產品上億套。產品品類包括LED、HID、熒光燈、鹵素燈等配套光源、電器和燈具，全方位涵蓋商業照明、辦公照明、工業照明、戶外照明、家居照明等領域，成為國內最具綜合競爭實力的照明品牌之一。
在全國50多個大中城市設立了常駐辦事機構，成為CBA（中國男子籃球）聯賽指定照明產品，在2008北京奧運會（鳥巢）、2010上海世博會、廣州亞運會等眾多大型項目場所廣泛安裝使用。

【行業類型】： 光電行業

【項目背景】：

【解決策略】：

一、因技術與質量問題，損失知多少？

1.改善前現狀：

我們抽調了1月～4月的庫存報表，經過核查，呆滯情況顯示如下表（4月份，在庫呆滯金額對比1月份，增加幅度為2.02倍！高達786.68萬，約占照明廠月度總產值50%，而且一直呈上升趨勢）：

2.改善后新的做法:

小結：

在調研時，邦有道管理顧問發現一個奇怪的現象：倉庫那么多超過庫存期限的產品、半成品、物料，每個月都在召開部門經理例會，也有財務報表交到總公司，為什么卻一直來沒有人重視？甚至在最高峰時，某月總庫存金額是三倍的銷售產值！我們的結論是企業的管理現狀中已經出現了“青蛙效應”，因為管理流程與監管制度的缺失，許多人已經忽視了公司的利益，隨性工作，日復一日，從人員到體制，都已經在溫水中慢慢“麻木”了 ……

通過放大失控細節，導入危機意識，讓大家意識到嚴重失控的現狀即將導致的嚴重后果，聚焦大家共同重視技改與成本成本節約。

啟示：

現狀知道了，如何讓大家知道怎么做呢？

二、如何聚集技改的重要性？

1.改善前的工作習慣：

（1）大家都認為，技術問題，得由技術部門來解決，其它的，不專業；

（2）生產部抱怨，技術部門從來都沒有主導過生產過程中的技術改良，反正交給生產了，怎么做，與他們無關了；

（3）員工說，這個問題，我已經與我們上級反應過多次了，但是就是沒有人來處理，我也只能這樣繼續做啊！

2.改善后新的做法:

小結：

通過在管理層中對于呆滯現狀的通告、獲取總經理的大力支持基礎上，我們接著頒布了告知全廠的合理化“倡議書”，從全廠上下的員工反饋來看，大家都表示了強烈的參與愿望，因為我們知道，“重賞之下必有勇夫”。

啟示：

如何將技改與合理化建議活動轉化為動作，從哪里開始呢？

三、如何開展、樹立典型？

機加工車間流水線生產改造

1.改善前現狀：

（1）車間布局不合理，機臺擺放凌亂；

（2）生產工序銜接不暢，做完上工序再拉至下工序，費時費力；

（3）數次搬運，導致生產周期長、并容易發生質量狀況。

2.改善后新的做法:

重新改造后的車間:

小結：

啟示：

從機加車間的流水線生產式改造，解決了機加車間長期以來困擾的效率與質量管理難題，機加車間員工拍聲稱好，并在全廠范圍內開了一個好頭，其它的部門與員工，都開始“蠢蠢欲動、大顯身手”了！

四、尋找突破口，掀起活動高潮

1.改善前現狀：

（1）有好的建議，員工不知道如何反饋，或者提出來了，也沒人解決，還不如不提；

（2）就算是生產員工自主改良了，也沒獎勵與肯定，許多現場能解決的問題，后來也不了了之……

（3）有些夾具，已經嚴重制約著生產效率，沒人問，沒人管。

2.改善后新的做法:

效果：

小結：

沒有改良前，做此道工序時，許多員工都不愿意做，因為5U的節能燈管是比較大的產品，質量要求高、生產效率低，影響員工收入。改良后，生產效率提升2.8倍，工作又輕松，員工當然愿意做啦！

3.改善后新的做法:

效果：

小結：

此例是員工現場提出來的一個合理化建議，準確來講，都不能算是技術改良的范疇，一個小小的動作，為什么效果卻這么明顯呢？值得我們管理人員的反思……

五、人人參與，自覺自發

1.改善前的工作習慣：

（1）公司管理層從上到小，都不重視現場工藝改良；

（2）生產與技術“兩張皮”，各干各事；

（3）從來沒有開展過類似現場攻關的現場活動。

2.改善后新的做法:

小結：

經過一系列的現場工藝改善活動的開展，各車間加大了例會上的獎勵宣傳力度，許多員工都自主自發的積極參與進來了，主動提出了許多有實操性的現場合理化改良小建議，例如泡油的員工，在一人離職后，主動提出將原來兩個人的工作，由他一個人來承擔，為公司推行技改、節約成本、減員增效的活動積極出謀劃策！

【項目成效】：