【公司信息】：
廣西志光辦公家具有限公司創建于1995年，是一家集研發、生產、銷售、服務為一體的現代辦公家具、酒店家具制造企業。主要產品有實木班臺系列、會議臺系列、職員桌系列、屏風系列、沙發系列、辦公座椅、酒店家具系列等；
志光旗下擁下柳州總部、象州分部兩個生產基地，占地總面積達172000平方米，基地員工近1200人，年生產總值近3億；
產品系列：實木班臺、班椅、辦公椅、辦公桌、會議桌、屏風
【行業類型】： 家具行業
【項目背景】：
【咨詢模塊分析】： 現場改善
【解決策略】：
一、邦有道管理顧問統計關鍵數據
1.實施前的工作習慣：
企業人員只知道涂裝車間半成品積壓多，現場混亂。但由于沒有半成品明細，車間積壓的半成品金額、數據有多少，不清楚，半成品的品質狀況如何，也不清楚；
2.實施后的做法：
針對實施前的問題點，采取對策思路是對車間現場進行實物清理，盤出數據明細，便于計劃統籌。
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針對問題 |
實施動作 |
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半成品積壓金額 |
半成品積壓達250萬元，占月生產總值的1/3 |
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涂裝車間產品不良率 |
12.73% |
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車間計劃達成率 |
81% |
二、分析核心問題點
1.實施前的工作習慣：
大家都知道半成品積壓工序集中體現在底磨、面漆兩道工序，特別面漆工序最為嚴重，但具體導致面漆工序積壓的主要問題有哪些，無人分析改善！
2.實施后的做法：
通過老師現場調研，以及與企業人員訪談了解，導致面漆工序半成品積壓嚴重的核心問題為：
（1）員工對車間目前狀況不了解，工作沒有積極性；
（2）面漆生產計劃沒有下達到油房；
（3）沒有提前進行油漆備料；
（4）現場物料無標識，半成品清理不及時；
（5）返工品處理無問責機制；
（6）油房環境沒有及時清理，影響產品質量。
三、制定改善對策，形成方案
1.實施前的工作習慣：
在生產過程中發生異常，企業之前也會做一些改善，但很多是沒有真正去通過數據、問題點的分析，也沒有發動全員進行討論、制定對策，所以改善動作往往執行不到位，或者執行無效果。
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針對問題 |
實施動作 |
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全體涂裝員工不知道問題的嚴重性，沒有緊迫感； |
1.項目組負責人、總經理召集全體涂裝員工進行集中宣導，對即將展開的整改動作進行宣導和動員； |
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底磨工序效率不高，員工沒有積極性； |
2.實施底磨工序產能日PK，對每天勝出的班組在每天的早會上進行現場頒獎； |
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面漆生產計劃沒有下到各油房； |
3.面漆組組長每天17:30前根據《面漆組日計劃》填寫《派工單》，并將《派工單》粘貼在面漆房看板上； |
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油漆沒有提前準備，早上上班后，各油房的主槍手還得去領油漆； |
4.調漆員根據《派工單》調配油漆并填寫《調漆記錄表》；
5.調漆員每天8:00前將調配好的油漆配送到面漆房。 |
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油房物料沒有提前準備，早上上班后才開始準備物料； |
6.半成品備料員每天下班前根據《派工單》將各面漆房所需物料送至指定備料區，并確保有《產品標示票》； |
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面漆組表干房未及時清理 |
7.各油房成員8:00前將表干房的產品送至慢干區； |
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面漆組產品沒有標識 |
8.主槍手每加工完一批產品后必須使用《標識票》標示； |
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返工品由固定油房處理，沒有責任； |
9.面漆組各油房造成的不良品由自己處理，不可在正常上班時間進行。 |
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油房環境沒有及時清理，影響產品質量 |
10.各面漆房每天下班前必須清理現場并拖地打掃；
11.各面漆房每天7:50前打開油房的門排風10分鐘；
12.每周三18:00—18:30、周六17:30—18:00對面漆房和表干房進行四壁吹塵并拖地清理； |
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將上述動作固化，形成面漆房日常的管理動作。 |
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2.實施后的做法：
針對面漆工序的問題，召集生產部管理人員和員工，共同討論確定了思路：對底磨采取分組產能PK，對面漆進行專案攻關，最終提升車間總體產能。
四、員工操作動作改善
1.實施前的工作習慣：
通過前期的現場動作改善后，現場的情況有了很大改善，但產品不良率還是沒有明顯下降。于是再深入了解，發現導致品質沒有明顯改善的主要原因為：
（1）各油房噴槍手的熟練程度各不相同，對油漆工藝不了解。而且動作沒有規定，隨意性大；
（2）5S未深入到員工層面；
（3）工序間沒有橫向控制。
2.實施后的做法：
（1）員工操作動作的規范
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針對問題 |
實施動作 |
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噴槍手的熟練程度各不相同，對油漆工藝不了解； |
由采購出面，要求油漆供應商派工程師進駐，現場進行油漆工藝指導； |
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噴槍手的動作沒有規定，各油房出來的產品品質不一樣，整體品質沒有保障； |
由供應商油漆工程師協助，現場進行動作指導，并協助編制完成《面漆作業指導書》； |
附件：面漆房作業指導書.xls；面漆作業手法檢查表.xls
（2）現場5S整理，并對區域半成品的擺放進行要求
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針對問題 |
實施動作 |
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涂裝半成品現場擺放混亂 |
進行5S整改，劃分半成品區域：分交接區、備料區、作業區、暫放區等 |
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（3）推行工序間品質橫向控制
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針對問題 |
實施動作 |
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工序間沒有品質制約； |
涂裝車間品質橫向控制卡A1(2) |
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工序間的品質約標準不明確； |
涂裝車間各工序品質橫向控制點 |
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員工挑出的不良品沒有登記和匯總； |
不良品登記表確定版、每日不良品匯總表 |
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品質責任沒用及時得到落實； |
車間品質橫向控制獎金發放辦法 |
五、頻繁跟進、調整
1.實施前的工作習慣：
各班組之間沒有互動，計劃員同各班組也沒互動，計劃的
下達不準，生產不配套，沒有及時跟進、調整，也沒有專職人員進行稽核檢查。
2.實施后的做法：
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針對問題 |
實施動作 |
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各班組間的生產狀態不明，到達面漆工序時產品不配套，計劃員對各班組的進度跟進不到位； |
1.每天下午15：00在涂裝車間辦公室，召各班長、領班，由計劃員主導，對各工序的進度進行確認、核實，并確定好次日各工序的生產任務；
2.計劃員根據對單結果，將各工序3天滾動日生產計劃在16：30下達給各班組； |
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沒有專職人員進行稽核檢查 |
稽核部每天固定專職稽核員現場定點檢查。 |
六、實時考核
1.實施前的工作習慣：
車間的生產任務和品質沒有做考核，動作做下去后，有沒有效果，不確定。
2.實施后的做法：
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針對問題 |
實施動作 |
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重點工序沒有考核，沒有日激勵； |
推行涂裝車間面漆組日考核方案、涂裝車間油磨組日考核方案、裝涂車間底磨組日考核方案； |
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涂裝車間生產任務沒有進行日考核； |
推行各車間生產計劃達成率考核方案 |
【項目成效】：
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序號 |
數據名稱 |
改善前 |
5月 |
變化 |
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1 |
總裝車間產值（萬元） |
393 |
547 |
提升39% |
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2 |
涂裝產品不良率 |
12.73% |
2.07% |
下降幅度78% |
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3 |
涂裝生產計劃達成率 |
81% |
92.35% |
提升幅度14% |
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4 |
涂裝積壓品產值（萬元） |
250 |
0 |
下降幅度100% |
【企業員工感悟】：
優秀員工羅克葵感言：實施很痛苦，但看到現在流暢沒有積壓的車間，覺得這一切都是值得的！
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